認為如果公司有這樣的人，一定要馬上“干掉”，因為“鐵銹”的存在，

往往比能力差的人還要更有危害性。

劉強東所謂的“鐵銹型”人才：

即個人業(yè)務能力非常突出，但是價值觀與企業(yè)文化不符的人

自去年互聯(lián)網寒潮以來，京東裁員的消息不絕于耳，動作之大也令業(yè)界為之震動。

曾有京東內部人士爆料稱，京東一些非盈利性部門一次性裁員比例超過30%，有的部門因為業(yè)績不佳，甚至被整個拿掉。

而在今年春節(jié)過后，京東新一輪裁員再次啟動，

此次針對副總裁級別以上的高管團隊，據稱裁員比例高達10%，

這也就意味著，京東管理層將有近10位高管在年內被末位淘汰。

你有沒有發(fā)現(xiàn)，不管是世界500強大企業(yè)也好，還是只有幾十人的小型企業(yè)也好，對于人才的的重要性不言而喻。

京東的發(fā)展離不開劉強東，也離不開劉強東背后的高管團隊，隆雨就是京東的高管之一。

關于隆雨的加盟，坊間還流傳著一段故事。

據稱，隆雨是劉強東在中歐商學院的同班同學，對劉強東的印象是“總坐后排，不太愛說話，但是提問的問題都很好。”

那時，京東的日子并不好過，身負17億元的虧損，頂著“京東資金鏈斷裂”的流言，

劉強東在外求學充電的同時，也圖個耳根清凈

當然，學習之余劉強東也不忘給公司物色人才，期間，COO沈皓瑜、CMO藍燁陸續(xù)到位。

隆雨本是美國上市公司UT斯達康的高級副總裁、全球首席法律總顧問及首席合規(guī)官

經不住劉強東4次拜訪和7個月的耐心等待，隆雨最終跨界出任京東CHO。

隨后，在隆雨的陪伴與努力下，京東人才體系及員工規(guī)模逐漸成型，幾年時間，由當年的1.5萬名員工，逐漸擴張到如今的17萬名全職員工，隆雨可謂功不可沒。

這就是人才的力量！

最好的方式搭建一個好的平臺。

這個平臺是怎么樣的平臺？

幫助企業(yè)真正帥選出優(yōu)秀的員工，留住優(yōu)秀的人才，把公司制度執(zhí)行起來，獎罰分明

這才是搭建好的平臺。

如何做好獎懲制度？

• 1.制定好的規(guī)章制度
• 2.及時性
• 3.員工認可并實行的規(guī)章制

我們是如何做到獎懲的及時性并讓員工認可？

游戲式的管理模式，員工現(xiàn)在對工作的要求是，既要到手的錢多，又要工作開心

積分制管理的模式更傾向游戲式的管理

也就是積分制管理在量化員工工作，用積分來對員工的工作、行為進行考核。

就比如，原本員工總是等到最后一天才提交方案，因為能拖就拖，提前沒有任何好處；

即使是被客戶投訴了，也毫不在意，因為客戶投訴只是被領導訓一頓，并不影響工資也不影響福利，所以員工不會主動去做

為什么用積分制能夠讓員工改變現(xiàn)在的行為，一個是激勵，也就是員工提前完成方案

原本按時完成能拿到200分，員工提前保質保量地完成就可以拿到400分，這就是員工的動力所在。

還有一個是員工被客戶投訴員工不在意怎么辦？

扣分，當員工被客戶投訴的時候直接被扣分

如果下次還是被投訴，就扣除雙倍的分，以此類推，扣分是提醒員工的錯誤行為，要及時改正。

其次是積分制管理不僅僅是對工作上的考核

還有一個行為上考核，員工得到客戶好評+10分，給公司提意見+5分，采納之后+30分，主動幫助同事+10分等

這些積分規(guī)則是有公司和員工一起約定好定下的規(guī)章制度

導入積分軟件（功道云）然后直接在軟件上進行獎扣分，并及時推送到員工的手機。

為什么積分能夠讓員工主動住改變自己的行為？

積分管理的運用類似華為的分房制度，

也就是根據員工的貢獻獲取的積分進行排名分房，同樣積分在導入企業(yè)之后，積分是與年終獎、獎金、升職、加薪、旅游等福利待遇掛鉤，

這就激勵員工多做，積分既是體現(xiàn)員工的價值也能讓員工享受到公司的福利。

至于怎么去導入積分制管理，是需要流程，具體的流程和軟件如何使用，歡迎私信了解更多