“從明年開始，阿里巴巴將不再提電子商務，因為電子商務是一個擺渡的船，它只是把河岸的這一頭端到了那一頭?！?016年10月13日云棲大會上，馬云首次提出“五新”的概念，“新零售”位居首位。

2024年12月16日，一張簽約儀式的彩排照片傳出，阿里與雅戈爾之間的一筆交易不脛而走。次日，阿里巴巴在港交所發(fā)布公告稱公司目前持有銀泰99%股權，將與銀泰少數(shù)股東聯(lián)合出售銀泰100%股權，其所持99%股權的對價約74億元，但錄得93億元的虧損。

從戰(zhàn)略投資，到完成私有化，銀泰是阿里“新零售”戰(zhàn)略的起點。八年時間，阿里幫助銀泰完成了線上渠道的開拓，也包括建立了線上化經(jīng)營能力的喵街APP，以及“銀泰百貨”支付寶與微信小程序。

銀泰不止是新零售的起點，同時也是阿里生態(tài)落地的重要場景，例如數(shù)字化升級、協(xié)同辦公、供應鏈管理等等，都已深度嵌入其中。以銀泰為樣板，此后阿里以投資、入股、戰(zhàn)略合作等形勢，形成了高鑫零售、蘇寧、百聯(lián)、盒馬等在內(nèi)的“新零售”業(yè)務板塊。

當銀泰以93億虧損售出，高鑫零售與盒馬待價而沽，整個新零售戰(zhàn)略已到了終結之時。

從內(nèi)部視角可以看到，“新零售”戰(zhàn)略起因于阿里在淘寶的成功和技術上的自負，而如今選擇賣掉銀泰，既有宏觀環(huán)境的考量，亦有新管理層對過往自負的糾偏。吳泳銘任內(nèi)的關鍵詞是“聚焦主業(yè)”，與當年馬云的“五新”，有著截然不同的攻守態(tài)勢。

01 致命的自負

把時間撥回到2016年。

云棲大會前一個月的9月16日，阿里巴巴集團美股盤后市值約合2664億美元，登上亞洲所有上市公司市值*的寶座，也成為歷史上*家坐上亞洲市值榜首的互聯(lián)網(wǎng)公司。

在回顧云棲大會前前后后時，一位阿里人士提到，“馬老師講完，大家回來就討論什么是新零售，沒人說得清楚”。但他同時認為，新零售的大方向是正確的，只是不知道怎么落地，“既然老板說要干，我們總得做點什么”。

于是接下來幾年，阿里為了實現(xiàn)新零售戰(zhàn)略，進行了諸多大手筆投入。比如整合高鑫零售大概花費400億港幣，投資投蘇寧200多億人民幣，銀泰167億港幣，加上并購餓了么與投入盒馬的一百多億美金，加起來超千億元人民幣。

面對如此之大的資源投入，前述阿里人士盡管有不少反思，但仍然認為“阿里花得起”，因為電商板塊“一年的現(xiàn)金流便有兩千多億元，完全cover得住”。

正是因為淘寶的成功讓“阿里花得起”，所以新零售戰(zhàn)略之下的各業(yè)務中，存在不少大干快上的情況，而且在探索過程中，往往帶有明顯的“淘寶”路徑依賴。

馬云在云棲大會講話結束后，內(nèi)部給新零售下的定義非?；\統(tǒng)，“基于數(shù)據(jù)的線上線下零售的重構”。背后的理論支撐來自于：阿里是交易類數(shù)據(jù)最多的平臺，是數(shù)據(jù)與技術上的“富戶”，具備重構線下零售的肌肉。

移動時代，依托個性化算法與推薦，到如今的人工智能，在技術上，淘寶提高5%的轉(zhuǎn)化率完全沒有問題。而另一方面，線下零售利潤低，只要提升5%的利潤率便能在龐大的線下業(yè)態(tài)上，釋放極高的價值?！皫е€上的邏輯，我們認為是可以干的。”

來自淘寶的經(jīng)驗和短期銀泰線上化、數(shù)字化重構的成功，讓阿里認為，整個本地生活業(yè)態(tài)也可以依葫蘆畫瓢。

例如2018年，阿里聯(lián)合支付寶購買下餓了么的決策上，內(nèi)部就認為，淘寶和餓了么本質(zhì)上是一樣的業(yè)務模式，淘寶能做到*，接盤餓了么也可以。

當阿里盤下餓了么后才發(fā)現(xiàn)與淘寶的業(yè)務邏輯完全不一樣。作為電商平臺，淘寶是典型的雙邊市場，限制較少。但是本地生活是以3公里以內(nèi)展開的，距離增加，配送體驗會很差。帶著少限制的思維，來優(yōu)化有限業(yè)務，很難解決實際問題。

餓了么如此，盒馬也是如此。盒馬超市原本持續(xù)幾年盈利，據(jù)了解，EBITA利潤率3%左右，可是在業(yè)務上不斷擴張，以及投資打水漂，導致盒馬整體虧損。

事實上，來自線上和技術上的成功，不僅對線下和實體業(yè)務幫助有限，而且自負還阻礙了探索。

一位盒馬人士提到，在上海市場與同行競爭之中，曾因為沒有給魚蝦充氧，導致當?shù)赜脩趔w驗不佳。一位盒馬人士表示，“實體生意的門道太多，我們復盤了很多次，錯誤的歸因直接導致我們做了很多無用功。”

來自淘寶的成功，以及阿里云在技術上的優(yōu)勢，讓阿里人們忽略了一個根本性的問題：線上生意是與機器打交道，技術只能解決從無到有、從慢到快的問題，因此可以依賴固定路徑；線下生意的本質(zhì)是與人打交道，無法依賴某套方法論，或者算法解決問題。

而淘寶的平臺經(jīng)濟，本質(zhì)上是依賴一套能夠為買賣雙方提效的匹配機制，在不同歷史時期表現(xiàn)不同，有時候是活躍度，有時候是GMV，有時候是價格。線下生意的鏈路更長，且模型多樣，存在大量變數(shù)。

當技術上花了很大心思，資金上進行了巨大投入后，發(fā)現(xiàn)仍然沒有帶來什么改變時，就不想折騰了，這或許是新零售在阿里內(nèi)部逐漸被淡化的重要原因。到2020年以后，隨著宏觀環(huán)境的變化、外部競爭環(huán)境加劇，尤其是電商大本營遭遇到直播電商平臺和拼多多的進攻后，阿里才逐漸走出“自負”，重新評估當下。

02 “不提電商”的八年

在馬云提出新零售，不提電子商務的八年，電子商務經(jīng)歷了多輪業(yè)務模式的變化。

首先是2018年拼多多上市后，逐漸成熟的拼購，以及探索低成本、高效率的雙邊平臺模型。這在之后給商家形成了低費率、確定增長的經(jīng)營場域，用戶心智方面，隨著供給側(cè)的幾輪大刀闊斧的整頓，逐漸從低價變?yōu)樗^“質(zhì)價比”。

而阿里真正正視拼多多是在2019年，次年拼多多業(yè)績開始爆發(fā)，到2023年年末，拼多多包裹數(shù)首次超過淘天，一度引發(fā)了阿里內(nèi)部不小的震動。

多位阿里人士都提到，曾購買拼多多股票以對沖風險。至今，淘天仍保持“正視，不防御”的態(tài)度，并堅信電商市場將走向消費分層——淘天占據(jù)四成份額，抖音、拼多多、京東各占兩成，余下為其他平臺。

拼多多之所以一度靠價格殺入市場，后來市場又一度圍繞價格博弈，很大原因是淘寶當年轉(zhuǎn)向GMV導向與價格增長的周期關系。

一位淘天人士告訴光子星球，2014-2016年，由于GMV導向，淘天只有擴充高客單價貨品池才能獲得更高收入。因為降價提量可能整體GMV反而下降，提價減量反而GMV有所上升。于是，平臺算法隨之向那些高客單價、高GMV商家傾斜，讓淘天進入了繁榮期。

平臺上的供給價格持續(xù)上探，商家、服務商、平臺都受益于價格持續(xù)上探索帶來的紅利，但整體渠道費用上升，同時還留出了巨大的低價真空帶。緊接著，加速天貓化，以及2018年整頓低劣商家的封店潮，又讓一大批商家出走。拼多多直接受益于持續(xù)的低價真空地帶與部分中小商家出逃，迅速做大。

“前半段靠著源頭貨源和*低價成為拼多多爆發(fā)的核心動能，后半段GMV導向下，各平臺的渠道費用都水漲船高，給拼多多提供了可乘之機?！币晃?688人士表示，在初期阿里也能搞到源頭貨源，但價格大概率還是比拼多多貴，除開砍一刀等營銷手段，主要是拼多多*低價優(yōu)先，而阿里是GMV優(yōu)先，在充分競爭市場里面反而是漲價能有更多生意。

在阿里方面看來，剛性成本方面，按照由高到低排列，分別為京東、天貓、拼多多、淘寶，可是在商家正常經(jīng)營的角度看（疊加了流量成本），綜合成本上按照高低排序卻是拼多多*。

尤其是經(jīng)營周期性商品的商家，這一體感尤為強烈，極端情況下，拼多多的流量成本只有其他平臺的一半。這對于那些希望抓住有效銷售周期，需要持續(xù)“燒車”（付費投流）的商家而言，很難拒絕拼多多。

在貨架電商有來自拼多多的沖擊，而在增量賽道的直播電商方面，抖音與快手的迅速崛起，進一步蠶食著淘天的市場份額。

最早試水直播電商的其實是淘寶，而直接負責人則是蔣凡。在貨架上搭直播間一度讓淘寶牢牢鎖住頭把交易，但隨著薇婭、雪梨等頭部主播因各種原因退出，淘寶一騎絕塵變?yōu)榱藦S商亂戰(zhàn)的局面。

從上述現(xiàn)象便能看到，在“新零售”戰(zhàn)略落地期間，電子商務并沒有像馬云八年前所說的那般，不再有新故事，相反，行業(yè)一直處于四五年一變。

03 小羅漢“糾偏”大羅漢

“當入局之后，集體處于不理智狀態(tài)下，決策失誤是無法避免的?！币晃话⒗锶耸勘硎荆靶铝闶邸敝皇翘詫毘晒图夹g上自負的一個切片。

包括阿里云在內(nèi)的業(yè)務，在歷史上的多次試錯，也有著類似共性。

早早布局云計算，不僅是阿里做大的重要決策，而且極大地降低了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的門檻——不用再花費巨資購買存儲設備，或者租用機柜放服務器。然而，過于*，也導致了先發(fā)優(yōu)勢喪失。

例如業(yè)務導向上，早年曾轉(zhuǎn)向私有云，完全出于收入考量，且事業(yè)部和負責人的KPI都背著收入指標。工程師們熱衷于打榜跑分，卻忽略了客戶真正在意的不是排名與跑分，而是產(chǎn)品與服務的穩(wěn)定性。

但業(yè)務上的自負并不足以導致嚴重后果，但戰(zhàn)略上的自負，例如新零售，則要厲害得多。

或許是意識到市場環(huán)境發(fā)生了變化，或是政策有了新的導向，亦或是行業(yè)競爭進入新的階段，吳泳銘去年上任后，開啟了一系列“糾偏”。從賣掉銀泰的那一刻起，新零售戰(zhàn)略的終結，意味著阿里從反思進入到行動階段。

眼下，這種行動是必要的。

當馬化騰在人民日報發(fā)評論員文章，給民營經(jīng)濟打氣時，阿里人其實應該意識到，在強國體系下，可以有“*的淘寶”，但絕不允許出現(xiàn)“*的阿里”。